Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как проводить ассессмент-центр в реалиях 2024 года». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Главная цель проведения ассессмент-центра — поиск ключевых факторов успеха бизнеса. Особенности поведения персонала (начиная от рядовых специалистов и заканчивая руководителями) играют не последнюю роль в списке конкурентных преимуществ компании. Именно они делают организацию действительно сильный. Одни организации утверждают корпоративные ценности, другие разрабатывают корпоративные компетенции, третьи — профилируют должности. Если ничего из этого не сделано, проводить ассессмент-центр нецелесообразно: непонятно, что можно оценить, если ещё не известны нужные факторы успеха.
Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?
Итак, разбираем винтики и шестеренки АЦ!
Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.
Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.
А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.
Пятиминутка юридического занудства. Что может и чего не может сделать ваше руководство по итогам оценки
Предположим, все закончилось. Ассессмент прошел, и вы даже получили по итогам его обратную связь. И вот как-то так получилось, что результаты не очень – вы попали в так называемую «красную зону», и теперь фигурируете во внутренних документах HR-департамента как кандидат на вылет. Шеф доверительным тоном сообщает вам, что увы и ах, результаты плохие и поэтому придется нам расстаться. Что делать?
Во-первых. На какие бы там внутренние регламенты и нормативы компании не ссылался шеф, знайте – формальных оснований для увольнения нет. Другое дело, сможете ли вы сами дальше работать в этой компании, и не будет ли вас напрягать ежедневно сверлящий спину взгляд начальника. Вас могут вынудить уволиться по собственному желанию или по соглашению сторон, конечно. Но нет юридически обоснованного, легального и неумолимого механизма, который позволяет планомерно подвести вас к увольнению именно по итогам АЦ.
Во-вторых. Единственным основанием для увольнения в связи с итогами «комплексной проверкой уровня деловых, личностных и морально-нравственных качеств работника по соответствующей должности» работника является п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Но там речь идет совсем не об ассессменте, а о кондовой старинной процедуре аттестации. Заметьте – слово «оценка» в тексте ТК вообще отсутствует. Нормальные HR стараются по этой статье никого не увольнять, даже если есть, за что – у работника слишком много шансов оспорить такое увольнение в суде. А уж если вас увольняют в связи с прохождением АЦ, вписывая в трудовую книжку эту статью – просто знайте, что ваш HR не в себе и пишите заявление в суд.
Если вы соискатель, и вам отказывают в приеме на работу по итогам ассессмента – можете развлечься таким способом: потребовать в письменном виде письменного же обоснования отказа, а потом, дублируя каждое письмо в ГИТ и прокуратуру, бесконечно требовать разъяснения критериев оценки. Низкие показатели по компетенциям? А почему именно эти компетенции так важны для этой позиции? А почему там именно вот такие индикаторы? А связаны ли индикаторы с функциями оцениваемой позиции, и если да, то как? Одним словом, потрепать нервы работодателю вы сможете. Возможно, даже оспорите отказ в трудоустройстве, и вас примут на работу. Но надо ли оно вам? Не думаю.
Требования к процедуре проведения ассессмент-центра
- Грамотное обучение наблюдателей или привлечение опытных внешних экспертов.
- Обратная связь — обязательное условие.
- Во время обработки результатов исключаются высокая и низкая оценка — они воспринимаются лишь как индикатор возможностей, которые уже активны или ещё находятся в процессе активации.
- Публичное обсуждение результатов неприемлемо.
- Нельзя допускать переход на личности, невнимательность и предвзятость — это погружает испытуемого в состояние стресса.
- Топ-менеджеры и другие представители сектора управления должны проходить процедуру отдельно от среднего звена.
- От результатов оценки не должна зависеть заработная плата сотрудника.
- Лёгкость и свободное общение — и никакого чувства экзамена.
Такой метод оценки персонала — результат слаженной работы большой команды. В нее входят:
- Наблюдатель-эксперт: он оценивает и описывает поведение испытуемых. Данный специалист должен знать все нюансы работы компании, быть сильным аналитиком.
- Ведущий: управляет процессом, проводит инструктаж, организует экспертов.
- Администратор: готовит помещение и материалы, выдает все, что нужно для прохождения заданий.
- Ролевой игрок: является партнером испытуемых в упражнениях.
- Дизайнер программы: разрабатывает общую концепцию программы и виды упражнений под заданные цели.
- Разработчик упражнений: напрямую подчиняется дизайнеру, создает сценарии испытаний.
- Ассессмент — наиболее точный метод оценки компетенций. Но это дорогое мероприятие: на разработку программы, подготовку и проведение требуется большой ресурс — как финансовый, так и человеческий.
- Ассессмент используют для оценки кандидатов на ключевые позиции, формирования кадрового резерва, составления ИПР и выявления потенциала сотрудников.
- В основе оценки лежат компетенции, которые оцениваются в моделирующих упражнениях и интервью по компетенциям.
- Роли в ассессменте: методолог, ведущий, эксперт, подыгрывающий, администратор, модератор, наблюдатель, участник оценки.
- Прежде чем проводить ассессмент, нужно разобраться в целях бизнеса. Может оказаться, что поставленные задачи будет дешевле и эффективнее решить другим способом.
- Не пытайтесь застать врасплох участников — такой задачи нет. Проведите предварительное информирование: все должны понимать, что их ждет и ради чего все это.
- Сложные задания ставьте вначале мероприятия, пока участники еще не устали и способны максимально успешно проявить себя.
- По результатам ассессмента важно дать развивающую обратную связь каждому участнику в формате личной встречи с экспертом, который его оценивал.
- Не пытайтесь провести ассессмент по статьям в интернете — не получится. Если внутри компании нет экспертов по оценке, ищите их вовне.
Как ситуация дефицита влияет на соискателей?
Чтобы в компанию попал нужный специалист, нужно убедить кандидатов в том, что предлагаемая должность – дефицит, и занять это место хотят все. Хорошо передаёт нужное настроение ситуация, складывавшаяся во времена СССР. Тогда покупка цветного телевизора представлялась возможной только по блату и за огромные деньги. Рекламировать товар не было смысла, очередь – вот истинный двигатель торговли. Такая же ситуация возникает с использованием метода ассессмента.
Подготовка конкурса занимает месяц и требует участия минимум 2 компетентных специалистов. Три недели перед первым конкурсным отбором кандидатов занимает подготовка и размещение объявления, ответ на письма и звонки соискателей. Оплата площадок для поиска кадров обойдется в сумму 45 000 руб., еще около 100 000 руб. потребуется на проведение рекламной компании. Если результатом приложенных усилий станет поступление 30-60 целевых резюме в день, после истечения срока можно организовать конкурс.
Использование в работе центра специальных заданий
Для успешной работы ассессмент центра используют специальные задания.
Примеры:
- В компании по ремонтным работам увеличился процент отказов от услуг рабочих на этапе замера. Выяснилось, что сотрудники отдавали заказы конкурентам, поскольку им не доплачивали за необходимость заинтересовать покупателя, посоветовать лучший материал. Процент от объема реализованных услуг получали менеджеры по продажам, которых в штате двое. При этом рабочих насчитывается более 25. Соискателю требуется оценить действия коллег и предложить решение.
- Соискатель играет руководителя, который ожидает сотрудницу для разговора. Коллега работает больше года, обязанности выполняет качественно, но в последние месяцы приходит на работу с опозданием. Соблюдение правил компании требуют от руководителя, при этом замечания по поводу опозданий делались неоднократно. Как поступить с подчиненной, при условии, что ранее предполагалось её повысить?
- Клиент требует предоставить скидку, но такой возможности у представителя нет. Предложить все варианты решения конфликта.
- Покупатель обоснованно предъявил претензии касательно нарушения сроков поставки товара. При этом выбранный работник не несет прямой ответственности за транспортную сеть и отгрузку. Что нужно ответить клиенту?
Рекомендации по организации ассессмент-центра
Типичной проблемой организации ассессмент-центра является проведение оценки кандидатов, имеющих высокий статус. Если начинающих специалистов можно собрать в группу и сообщить, что на работу будет приглашён только лучший по итогам испытаний, то применение такого подхода к руководителям вызывает этические нарекания.
Иногда компании пытаются соединить разнородные мероприятия, поручая тренеру оценить каждого участников в ходе обычного обучения. Как правило, не удаётся решить качественно ни одну, ни другую задачу. Участники обучения боятся тренироваться в полную силу, а тренер не может сконцентрироваться на их развитии, поскольку пытается выявить слабые стороны. Часто тренер выдает за объективную оценку свои субъективные впечатления.
Ещё одна распространённая ошибка, когда руководитель решает повторить в ходе ассессмент-центра какое-то групповое тренинговое упражнение. Настоящие задания, применяемые в ходе ассессмент-центра, долго и тщательно отрабатываются, чтобы позволять однозначно оценить и гарантированно увидеть уровень развития у каждого участника оцениваемой компетенции.
Нельзя проводить оценку руководителей в одной группе с их подчинёнными.
Ассесмент-собеседования
Совсем недавно данный тип собеседования являлся редкостным событием на территории нашей страны. Однако со временем требования к качеству нанимаемого персонала все повышаются, и для кандидатов придумываются все новые и новые методы отбора. На сегодняшний день метод ассесмент-собеседования используется все чаще.
Как правило, данный метод используют для найма топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Многим потенциальным работникам зачастую становится страшно от одного только названия. Однако, между тем данный метод отличается высоким уровнем эффективности.
Собеседование в стиле ассесмент на обычный диалог совсем не похоже. Подготовиться к нему тоже не так просто, поскольку задания у каждой компании могут быть свои. Что же потребуется от кандидата? Собранность, умение быстро реагировать на ситуацию, сообразительность. Очень важным фактором будет стрессоустойчивость. Будьте готовы к тому, что на собеседовании будет присутствовать не только менеджер по персоналу, но и Ваш непосредственный потенциальный руководитель, а также другие кандидаты. Вероятней всего, что собеседование будет проходить в групповой форме, когда кандидаты сообща будут участвовать в игровых заданиях. Что дают такие деловые игры? Дело в том, что именно такие ситуации показывают, каковы Вы в реальной жизни.
Также возможно проведение ассесмент-собеседования в виде дискуссии. Данный вид собеседования очень ярко способность кандидата отстаивать свою позицию и грамотно оспаривать точку зрения оппонента.
Проводят данное собеседование и в виде тестов и презентаций. Могут попросить представить как самого себя, так и компанию.
Считается, что собеседование в технике ассесмент имеет высокую достоверность — она составляет примерно семьдесят процентов. Это очень хороший показатель. Применение в ходе собеседования разных методик дает возможность оценить кандидата с разных сторон и аспектов.
Ассессмент имеет место в специализированных компаниях, заинтересованных в повышении эффективности ведения бизнеса, производственном совершенствовании и разработке способов мотивации персонала. Метод оценивания АЦ – это совокупный результат теоретических и экспериментальных исследований, в котором предлагаемые имитационные игры и ситуации разрабатываются по профессиональной направленности.
Итоговое субъективное оценивание формируется на основе поведения участника с помощью приемов технологии НОКО, а при выставлении интегральных оценок активно обсуждается экспертами и обосновывается. Ассессмент проводят эксперты (наблюдатели) в виде специализированных организаций, оказывающих услуги по оценке работников, HR-специалисты предприятия, а также психологи и менеджеры высшего звена с большим опытом работы.
Если руководитель компании заинтересован в том, чтобы менеджер стал наблюдателем при проведении периодических АЦ, сотруднику предлагается пройти специальное обучение в ходе тренингов или курсов. На тренингах обращается внимание на приобретение следующих навыков:
- Система наблюдения за испытуемыми участниками;
- Правила подробного описания поведения работников;
- Распределение на классификации;
- Подведение итогов и выставление оценки;
- Обучение грамотного составления отчета;
- Обратная связь с участниками;
- Высокие интеллектуальные и коммуникативные способности.
К основным принципам ассессмент-центра в выставлении оценки и подведении итогов относят:
- комплексность восприятия объективного портрета личности;
- независимость принятия решения в отношении испытуемого;
- наблюдение за поведением в конкретной игре;
- определенное направление задания;
- равные возможности для участников.
Условия эффективности методов ассессмент–центра
Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.
Необходимое условие эффективности — заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.
В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.
Ассессмент-центр проводится отдельно для руководителей и подчиненных, сотрудников со схожими обязанностями можно объединять. Результаты не определяются как низкие или высокие, не выносятся на публичное обсуждение. Недопустимы ошибки, неточности, переход на личности, так как это провоцирует конфликты и стрессы, демотивирует сотрудников. Реальный эффект наблюдается при четком соблюдении условий и организационных правил проведения ассессмент-центра.
Кто проводит ассессмент центр – ключевые роли:
Асессор (наблюдатель-эксперт) – наблюдает, описывает поведение участников, классифицирует и выставляет оценки.
Ведущий – отвечает за соблюдение плана-графика, организует работу асессоров, проводит инструктаж перед каждой частью ассессмент центра, обеспечивает соблюдение правил и процедур, управляет активностью всех участвующих сторон,
Администратор – отвечает за организационную часть ассессмент центра: готовит помещения, организовывает питание, раздает материалы участникам (инструкции, тексты к упражнениям, бланки для ответов) и асессорам (инструкции к упражнениям, протоколы наблюдения, оценочные бланки, инструкции для ролевых игроков, другие вспомогательные материалы), собирает материалы после выполнения упражнения, обеспечивает соблюдение регламента и т.п.
Ролевой игрок – играет дополнительные роли в заданиях, где требуется вмешательство или взаимодействие, часто таким игроком выступает один из асессоров.
Очень часто в крупных компаниях обучают свой штат асессоров – для этого выбирают специалистов из различных отделов. Однако многие организацию предпочитают аутсорсинг, что имеет свои преимущества: гарантия независимости результатов, объективность оценки, качество проведения оценки.
Оценка результатов ассессмента
Само это мероприятие нельзя рассматривать как экзамен. Его результаты не разглашаются официально и не являются основанием для увольнения или изменения оклада в большую или меньшую сторону. Они нужны, чтобы сделать работу с персоналом эффективнее и обеспечить продвижение по службе ценных специалистов. Соответственно, вслед за ассессмент-центром применяется технология «центр развития» (Development Centre).
При проведении комплексной оценки для отбора на вакантное место имейте в виду: самый подходящий кандидат – не всегда тот, кто набрал больше всего баллов. Основным критерием здесь является наибольшее соответствие должности и необходимым для нее качествам. Если кандидат обладает более широким набором компетенций по сравнению с разработанной моделью, это такой же негативный признак, как и их нехватка. Чрезмерно высокая компетентность ведет к тому, что сотрудник начинает чувствовать себя некомфортно на этой должности и, скорее всего, начнет думать о переходе в другую компанию.
Краткая история ассессмент-центра
Идея всестороннего изучения работников зародилась на рубеже 19 и 20 веков. А впервые комплексную оценку персонала применили в Германии в конце первой мировой войны. Тогда метод применялся для подбора высшего командного состава и генералитета. Позже, в Веймарской Республике его использовали в промышленных концернах для отбора высшего руководства. А вот в немецкой армии технология всестороннего изучения личности не прижилась.
Между двумя Мировыми Войнами assessment center использовался британскими и американскими военными в подготовке разведчиков, офицеров штабов. В первой половине 1940-х гг. метод распространили в Англии — на отбор младших офицеров, а в США — на оценку будущих разведчиков. С середины 1950-х гг оценочные центры вновь использует крупный бизнес.
В СССР метод использовался в армии под названием «командно-штабные учения» или «командно-штабная игра». Одновременно с оцениванием действий офицеров и генералов проводилось и обучение. В России бизнес применяет оценочные центры для анализа персонала с первой половины 1990-х гг.
Считается, что их использование в анализе работы ТОП-менеджеров основано на работах Дугласа Брея, опубликованных во второй половине 1950-х гг. Однако, в советских рекомендациях по научной организации труда руководителей отделов и предприятий описаны методы комплексной оценки директоров. Эти методы похожи на американские assessment center.
Сегодня ассессмент применяют для изучения дорогих специалистов, от работы которых зависит успех работы по ключевым направлениям, или важные аспекты имиджа компании. О том, почему так сложилось, расскажем ниже.
Кто должен проводить Ассессмент Центр?
Оценку кандидатов при приеме на работу, а также оценку специалистов для составления программ развития целесообразно проводить собственными силами, если в компании есть специально обученный человек. В противном случае можно пройти открытый тренинг по передаче технологии АЦ и сэкономить на этом достаточно средств.
Оценку руководителей целесообразно поручить внешним провайдерам, так как «внутреннего» сотрудника топ-менеджер не всегда воспринимает адекватно из-за его заведомо более низкого статуса.
Качество услуг, предоставляемых на российском рынке, очень часто сильно различается. Бывают случаи, когда технологию искажают, в качестве наблюдателей привлекают не обладающих достаточной квалификацией специалистов. Или проводят АЦ слишком жестко: «шаг влево, шаг вправо –расстрел». Такая оценка воспринимается как дополнительный стресс, насилие со стороны руководства. На самом деле АЦ можно проводить как командообразующее мероприятие или в форме «центра саморазвития», когда каждый имеет возможность самостоятельно выявить свои недостатки.
У эксперта по оценке должна быть нейтральная позиция. Ему следует понимать, что вне зависимости от результатов оценки каждый человек безусловно ценен. Задача эксперта – по результатам АЦ дать человеку направление развития, расширить его профессиональный «репертуар», помочь найти свое место в компании.
Оценку по технологии АЦ нужно организовывать менеджеру по персоналу, проводить – обученным экспертам, наблюдателям и желательно непосредственному руководителю. В качестве ведущего АЦ обычно выступает бизнес-тренер. Наблюдателей должно быть в общей сложности в два раза меньше, чем участников оценки. Наблюдателям запрещается выражать свои эмоции и вмешиваться в работу оцениваемых сотрудников. Они должны располагаться по периметру комнаты и стараться быть незаметными, но при этом иметь возможность хорошо видеть и слышать, что происходит. Ведущему эксперту, который будет обрабатывать полученные результаты, необходимо быть профессионалом в менеджменте, желательно наличие у него психологического образования и хорошо развитых аналитических способностей. Естественно, все обязаны быть знакомы с технологией АЦ, заранее пройти тренинг наблюдателей в процессе подготовки к процедуре АЦ.